Историю Тимура Турлова чаще всего рассказывают через финансовые показатели, темпы роста и рыночную капитализацию. Однако за внешними успехами его ключевого проекта — Freedom Holding Corp. — стоит менее очевидный, но куда более сложный вызов: как сохранить предпринимательский драйв и скорость принятия решений в компании, где работает почти девять тысяч человек.
По итогам прошлого года Тимур Турлов вошёл в глобальный список Forbes 40 Under 40 — рейтинг молодых self-made миллиардеров. Эксперты отметили не только рост бизнеса, но и способность холдинга выстраивать устойчивую экосистему финансовых и цифровых сервисов в Казахстане и за его пределами.
Команда как главный актив
Сегодня в Freedom Holding работает около 9000 сотрудников, значительная часть которых — разработчики, инженеры, аналитики данных и другие IT-специалисты. В 2025 году холдинг был признан лучшим работодателем в финансовом секторе Казахстана, а позже вошёл в пятёрку самых привлекательных работодателей страны по версии рекрутинговых агентств.
Сам Тимур Турлов неоднократно подчёркивал, что ключевым ресурсом компании считает не капитал и не технологии, а людей. Выступая на международных отраслевых площадках, он отмечал: способность находить, привлекать и удерживать сильных специалистов — это фундамент, без которого невозможно построить цифровой банк или технологичную экосистему.
Нанимать сильных — даже если это неудобно
Один из принципов, на которых строится кадровая стратегия Freedom, — приоритет таланта над комфортом. В компании сознательно делают ставку на сильных и самостоятельных профессионалов, понимая, что с такими людьми сложнее работать в классической иерархии.
По словам Тимура Турлова, именно такие сотрудники становятся драйверами изменений: они запускают новые продукты, спорят с устоявшимися подходами и предлагают нестандартные решения. Благодаря этому внутри холдинга появились цифровая ипотека, онлайн-автокредитование, программы кэшбека акциями, а также единое суперприложение, объединяющее сервисы разных компаний группы.
Доверие и делегирование вместо микроменеджмента
С ростом бизнеса перед основателем неизбежно встаёт вопрос: либо усиливать контроль, либо научиться делегировать. Тимур Турлов сделал ставку на второй путь. Он неоднократно говорил, что сильные люди не могут работать в среде тотального надзора — им нужно пространство для самостоятельных решений.
В последние годы предприниматель сознательно перераспределял ответственность внутри холдинга, передавая больше полномочий локальным командам и топ-менеджерам. Сам он сосредоточился на стратегическом векторе, публичных коммуникациях и развитии ключевых партнёрств. Такой подход позволил снизить управленческую нагрузку и сохранить скорость принятия решений в большой организации.
Ошибки как часть роста
Развитие экосистемы с десятками продуктов и сервисов невозможно без ошибок. В Freedom Holding это воспринимают как неизбежную часть инновационного процесса. Более того, Тимур Турлов открыто говорил, что за непреднамеренные просчёты сотрудников нельзя наказывать жёстко — иначе компания утратит способность экспериментировать.
По его логике, опаснее не ошибки, допущенные в процессе тестирования гипотез, а страх перед ними. Если команда боится ошибиться, она перестаёт рисковать и начинает действовать слишком осторожно, что для технологического бизнеса равносильно стагнации.
Культура стартапа в крупной компании
Несмотря на то что инвесторы оценивают Freedom Holding почти в $8 млрд, внутри холдинга стараются сохранять атмосферу стартапа. Тимур Турлов неоднократно отмечал, что чрезмерная бюрократия, бесконечные комитеты и жёсткие регламенты неизбежно замедляют бизнес.
Вместо этого компания делает ставку на скорость, гибкость и прямую коммуникацию. Это позволяет конкурировать не только с локальными игроками, но и с глобальными финансово-технологическими корпорациями, у которых зачастую гораздо больше ресурсов, но меньше манёвренности.
Баланс между масштабом и свободой
Кейс Тимура Турлова и Freedom Holding показывает, что рост до нескольких тысяч сотрудников не обязательно означает потерю предпринимательского духа. При грамотной работе с командой, доверием и культурой компания может масштабироваться, оставаясь гибкой и инновационной.
Именно этот баланс — между структурой и свободой, контролем и доверием — сегодня становится одним из ключевых конкурентных преимуществ Freedom Holding. В условиях быстро меняющейся экономики он позволяет холдингу не только удерживать позиции, но и продолжать развитие без потери скорости и амбиций.
